理想狀態(tài)下，運營是門優(yōu)質的業(yè)務，但現(xiàn)在部分運營業(yè)務難做出效益，其中的主要原因是上半場的“粗放舊賬”。

上半場是跑馬圈地、粗放擴張的階段，期間各地爭相上馬污水處理廠、垃圾焚燒廠等大型市政基礎設施，環(huán)保項目一度干出了房地產(chǎn)的浮躁。

然而，項目建得多，問題也多，從環(huán)保督察的反饋來看，大量的環(huán)境治理設施不達標、不過關，病根兒基本上可歸結為設計、建設、運營等幾大類問題，舉例說明：

1、工藝路線設計脫節(jié)

大量工程設計未能結合實際運行工況，存在設備選型冗余、系統(tǒng)配置混亂的情況。例如某西部城市在2018年新建的一座市政污水廠，采用AAO工藝疊加高能耗、高成本平板膜處理系統(tǒng)，但因進水負荷長期偏低、碳源不足，導致運行效率低下，運營成本過高。

2、工程建設質量堪憂

“重投資、輕質量”現(xiàn)象普遍存在，很多項目為趕周期、壓造價，導致施工安裝質量差、設備調試不充分，運營階段問題頻發(fā)。例如北方地區(qū)某大型PPP項目在建成兩年后依然無法穩(wěn)定達標運行，每年需要投入巨大額外費用用于“補鍋”，使得項目運營效益極差。

3、“建管脫節(jié)”現(xiàn)象嚴重

這是行業(yè)現(xiàn)階段的一個典型問題，上半場環(huán)保企業(yè)普遍注重一次性建設成果，忽視長周期的運維和經(jīng)營策略，對于運營的重視和管理嚴重脫節(jié)，導致項目生命周期價值嚴重打折。大量項目的運維管理人員專業(yè)水平不夠，運維動作是應卯交差式的，績效考核缺乏成本導向。

類似的問題還有很多，有些甚至無法見諸紙面，這些粗放的做法造就了上半場的盛宴，同時也釀成了很多企業(yè)的危機。很多項目是帶著隱患投產(chǎn)的，超標運營的項目至今存在。因此，上半場的勝利是一場粗放式的勝利，高投入換來的是低效率、低產(chǎn)出、低回報。

當前，包含頭部企業(yè)在內的很多綜合型環(huán)保企業(yè)利潤空間下降，其直接原因是工程業(yè)務占比減少，而運營業(yè)務占比增加，但運營業(yè)務的效益不高。

一些環(huán)保項目，即便是在勉強達標的狀態(tài)下，盈利的挑戰(zhàn)也很大。以污水處理為例，要實現(xiàn)完全穩(wěn)定的達標要付出很高成本，管理不當?shù)那闆r下，電耗、藥劑投加量波動三到五成并不罕見，直接吞噬利潤空間。

在此基礎水平不穩(wěn)的狀態(tài)下，一些地區(qū)的項目還要面對政策加碼的挑戰(zhàn)。例如，一些城市執(zhí)行準四類地表水排放標準，對設施升級和運營提出更高要求；焚燒廠則面臨爐排爐向流化床技術過渡、爐渣資源化率提高、飛灰處置規(guī)范化等硬性指標。

因此，這場“中年危機”對很多企業(yè)而言，不僅僅決定當前的生存，更決定下半場能不能守住地盤，如果不具備存量優(yōu)化升級的能力，上半場跑馬圈來的地盤很有可能在下半場的產(chǎn)業(yè)升級中丟掉。

真正能把一座廠經(jīng)營出效益，比拼的是系統(tǒng)化能力，是一整套降本增效的精細活兒。

事實上，環(huán)保企業(yè)專業(yè)性、專業(yè)價值更多地體現(xiàn)于運營，而非工程，只不過上半場是一個建設為先的階段，運營的重要性尚未得到充分的重視。

不管是國際巨頭，還是國內標桿，頂尖的專業(yè)能力都是核心競爭力，且縱覽國際環(huán)保行業(yè)的發(fā)展史，巨頭的形成都是在運營時代完成。

隨著運維的重要性不斷升級，針對上半場粗放型發(fā)展的改進改造將是行業(yè)接下來的關鍵，目前已經(jīng)能夠看到各個方面的改進措施，且運營的升級是不分巨細、集腋成裘的系統(tǒng)化過程。

就國內現(xiàn)階段的狀況而言，運營優(yōu)化主要在以下幾個方面：

1、節(jié)流方面

在日常運營中積少成多的能耗、藥耗，是很多企業(yè)降本的主攻方向。以水處理場景的曝氣為例，常規(guī)情況下曝氣是污水廠總電耗的主要構成，改造為智能曝氣系統(tǒng)，可顯著提升效率。再比如藥劑管理，傳統(tǒng)“多投藥、保安全”的方式將逐漸過時，通過在線水質監(jiān)測+智能加藥系統(tǒng)，結合機器學習模型判斷投加時機和劑量，實現(xiàn)藥劑高效利用。

2、開源方面

最容易被忽視的是“副產(chǎn)品價值再造”。例如，北京某垃圾焚燒廠通過爐渣資源化創(chuàng)造收益，另有飛灰穩(wěn)定化產(chǎn)品用于礦山回填。

3、技改優(yōu)化

一方面彌補早期工藝設計上的不足，另一方面是響應提標的要求。例如，北京某污水廠在2022年通過“提標不擴容”改造，配合生化池運行策略優(yōu)化，年均節(jié)省電費300萬元，藥劑成本下降20%。

4、運營輸出

一部分較早重視并布局運營的企業(yè)在憑借運營管理優(yōu)勢開拓存量增長業(yè)務，一種是向行業(yè)輸出運維服務，將運營能力輸出給小業(yè)主或政府平臺，形成“運維+托管”新盈利模式，另一種是兼并整合存量資產(chǎn)，擴大重資產(chǎn)運營規(guī)模。

以某水務企業(yè)為例，其2023年在多地以“委托+績效共擔”方式開展污水廠托管服務，平均運營毛利率遠高于傳統(tǒng)PPP項目。

諸如此類，針對不同場景一定還有更多的運營優(yōu)化技術方案，這類技術將在運營時代迎來更廣闊的用武之地，歡迎讀者朋友在留言區(qū)補充和交流探討。

通過上述分析我們可以看到，隨著運營時代的到來，環(huán)保行業(yè)的運營者，包括業(yè)主單位或者是運營大量重資產(chǎn)的環(huán)保企業(yè)，會在合規(guī)的基本需求上產(chǎn)生降本增效的更高需求，這是將是行業(yè)往下發(fā)展的一大新機遇。

具備專業(yè)優(yōu)勢和創(chuàng)新能力的環(huán)保企業(yè)，可在運營場景中拓展業(yè)務和把握新機遇。

因為，在龐大的運營場景下，一個微小的改進優(yōu)化就能帶來巨大的效益，也就是說，一個小環(huán)節(jié)的創(chuàng)新變革可能贏得很大的市場。

除此之外，一場圍繞存量運營的洗牌整合潮將展開，少部分既具有運營優(yōu)勢又具備資本優(yōu)勢的企業(yè)會吞并極度分散或者低效的資產(chǎn)——環(huán)保大勢，分久必合。

在環(huán)保行業(yè)全球化運營的實踐中，歐美日等發(fā)達國家早已完成從“工程建設思維”向“資產(chǎn)運營化”戰(zhàn)略的躍遷。

他們通過標準化流程、數(shù)字化平臺和系統(tǒng)性績效管理，將環(huán)保設施變成穩(wěn)定、可持續(xù)、具備復利效應的“優(yōu)質資產(chǎn)”，這對中國企業(yè)的存量突圍之路具有高度借鑒價值。下面分享三個案例：

1、V企業(yè)：以全生命周期管理打通資產(chǎn)價值鏈

V企業(yè)是全球最大的水務與環(huán)境服務企業(yè)之一，早在2010年便提出了“LCA”（Life Cycle Assessment，全生命周期資產(chǎn)評估）理念，其核心是將每一個水務資產(chǎn)看作一個長期運營的“動態(tài)生命體”，需要貫穿設計、建設、運行、維護、升級、退役等全過程的管理系統(tǒng)。

V企業(yè)在歐洲運營著超過400座水廠、數(shù)千公里配套管網(wǎng)，其打造的統(tǒng)一資產(chǎn)管理平臺具備以下核心功能：

據(jù) V企業(yè) 2023 年的運營報告，應用這一系統(tǒng)的廠區(qū)年平均運營成本下降了11%，設備平均無故障運行周期延長18%，更關鍵的是，其平臺模塊支持遠程運維，使其能實現(xiàn)“一人多廠”的集約化運營能力，顯著提升了單位人力產(chǎn)出效率。

國內的一部分頭部企業(yè)同樣有規(guī)模化運營的特征，“LCA”理念具有很高的可復制性，可以從資產(chǎn)臺賬數(shù)字化、設備健康管理入手，逐漸建立廠級運行績效指標體系，推動“運營質量可視化”與“維護活動前置化”。

2、S企業(yè)：區(qū)域協(xié)同+能源調度構建系統(tǒng)級效率

S企業(yè)同樣是國際環(huán)保巨頭，其在東南亞市場另辟蹊徑，走的是“區(qū)域協(xié)同”路線。以其在越南某市的運營為例，S企業(yè)將多個污水廠、水源地、水廠、中水回用廠通過一個“能源調度與資源協(xié)同平臺”連接起來，形成多點聯(lián)控、統(tǒng)一調度的“城市水務網(wǎng)絡”。

這一系統(tǒng)的最大亮點在于實現(xiàn)了負荷的“削峰填谷”與能源的“動態(tài)均衡”。比如，當某廠區(qū)因高峰流量導致能耗激增，系統(tǒng)會自動調配其他廠的處理能力，通過遠程調節(jié)流量與設備運轉節(jié)奏，達到區(qū)域總能耗最優(yōu)。

同時，一廠的廢熱可以輸送至另一廠用于污泥干化，實現(xiàn)能源內部自循環(huán)。這種系統(tǒng)級協(xié)同使得S企業(yè)在新加坡、馬來西亞、泰國的項目平均毛利率始終穩(wěn)定在30%以上，遠高于行業(yè)平均值。

當前國內不少企業(yè)在一個區(qū)域內運營多個項目，但彼此間分離、各管一段，缺乏效率協(xié)同，可從區(qū)域層面推動建設“多廠一體化控制中心”，配套能耗監(jiān)控、物資調度系統(tǒng)，逐步形成“資源統(tǒng)籌、服務外包、人員輪崗”的效率閉環(huán)。

3、E企業(yè)：從環(huán)保運營商到高粘性“節(jié)能管家”

E企業(yè)并不建設污水廠，但它是全球最賺錢的環(huán)保企業(yè)之一，其核心競爭力在于以“水+電+化學品”為核心，為工業(yè)客戶提供定制化的“能效提升+水資源管理+合規(guī)保障”綜合服務。

例如，在服務半導體客戶時，E企業(yè)可提供包括超純水系統(tǒng)運行、濃縮廢液回收、化學品投加優(yōu)化、冷卻塔能效管理在內的一整套解決方案，并將服務收益與客戶“噸水節(jié)約量”“噸電下降幅度”“廢水回用率”等指標綁定，按績效提成。

其高客戶續(xù)約率（超過70%）和極強的客戶粘性，來源于其以數(shù)據(jù)系統(tǒng)為核心、以結果交付為導向的商業(yè)模式。E企業(yè)投資重金打造一整套運營數(shù)據(jù)中臺，可實現(xiàn)遠程水質追蹤、用藥曲線分析、設備風險預警等，服務人員更多是“數(shù)據(jù)分析師+現(xiàn)場工程師”的復合角色。

對國內環(huán)保企業(yè)而言，可探索從單一“運維承包”向“節(jié)能增效績效服務”轉型，如在垃圾焚燒廠中提供爐渣資源化提升解決方案，在工業(yè)水處理中提供能耗優(yōu)化與回用設計服務，通過“客戶價值+共享收益”機制提升運營盈利能力和客戶黏性。

綜合國際巨頭的成功經(jīng)驗，我們可以總結出他們的幾個共同特征：

1、數(shù)據(jù)驅動代替經(jīng)驗管理

實時在線、歷史歸檔、預測分析形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，從“看報表”走向“讀行為”；

2、運營標準流程化、模塊化、可復制

流程標準、崗位職責、工藝管理、績效考核均可復制粘貼，減少“人治成分”；

3、輸出專業(yè)服務、客戶價值綁定

不是交付設備，而是交付效果，助力環(huán)保投入從“成本中心”轉為“價值中心”。

上述企業(yè)是在國際環(huán)保領域占據(jù)領先地位的案例，這些超級巨頭無一不是在運營時代形成，盡管其領先地位的建立借助了兼并手段，但其中最核心的是聚焦運營的系統(tǒng)化專業(yè)能力。

這些環(huán)保巨頭的形成充分說明了環(huán)保行業(yè)的一個硬道理：運營強才是真的強。

對于國內環(huán)保運營企業(yè)來說，這不僅是“拿來主義”，更是一場自我革新，如何從“建設一類工程”邁向“經(jīng)營一類資產(chǎn)”、從“工程型團隊”走向“運營型團隊”是進入下半場必須要跨過去的一道門檻。

環(huán)保行業(yè)的下半場，比誰能從運營場景里掘出更多價值或帶來更優(yōu)解，這不僅關乎企業(yè)能不能化解眼前的危機，更關乎能不能守住已有地盤，在運營上的失策可能會導致全面的潰敗。

那些靠堆項目擴張的企業(yè)，將逐漸陷入不堪重負的境地；而那些真正能把一個項目運營出效益的公司，正在迎來真正的紅利期。

精細化運營不是口號，而是貫穿設備、人力、系統(tǒng)、服務的全鏈條重塑。存量項目不是“老舊資產(chǎn)”，而是“價值沉淀庫”。誰能把舊項目運營出新價值，誰就能挺過下一個低谷，成為新的贏家。